Останній CEO: хто керує компанією, коли майбутнє перестало бути передбачуваним

Чому посада гендиректора більше не є тим, чим ми її вважали, і як ШІ вивільняє лідерів для справді важливої роботи? Розповідає засновник Advanter Group Андрій Длігач.

Уявіть засідання інвесткомітету великої фармкомпанії. Дві пропозиції. Перша: кілька мільярдів доларів на завод безрецептурних знеболювальних — стабільний попит, прогнозована маржа, перевірена технологія. Друга: ті самі мільярди на купівлю стартапів радіолігандної терапії, нового, але маловивченого підходу до лікування раку. Наука перспективна, регуляторний шлях туманний, ризики величезні.

У традиційній логіці майже завжди перемагає «безпечна» ставка: її економіку рахують у Excel, а другу можна лише уявити. Проте Novartis під керівництвом Васа Нарасімхана (очолив компанію 2018 року) зробив контрінтуїтивний вибір і став архітектором трансформації у focused medicines company.

Компанія продала значну частку підрозділу споживчих товарів для здоров’я за $13 млрд конгломерату GSK, виділила в окремі структури Alcon і Sandoz, сфокусувалася на інноваційних ліках. Замість конгломерату на сім дивізіонів постала гнучка pure-play фармкомпанія, а її препарат Pluvicto став проривом у лікуванні раку простати. Безпечний завод так і не збудували, і це виявилося єдино правильним рішенням.

Подібні ставки вже змінювали цілі індустрії. Amazon у 2003–2006 роках інвестував в AWS замість подальшої експлуатації е-ритейлу й створив основу світового ринку хмарних сервісів. Adobe у 2011–2013 роках відмовилася від «коробок» на користь підписки. NVIDIA десятиліття вкладала ресурси в CUDA та AI-обчислення, коли ринку штучного інтелекту в нинішньому вигляді ще не існувало.

Зсув фундаментальний: у світі, де передбачуваність зникла, цінність CEO більше не в умінні обрати найкращий варіант із прорахованого віяла. Вона — в умінні обрати, яку реальність створювати. А це вже інша професія.

Стратегія як ритуал заспокоєння

У багатьох компаніях і державних інституціях стратегування стало ритуалом: там пишуть «плани на п’ять років» у реальності, де горизонт видимості звузився до кількох тижнів. За 30 років у консалтингу я бачив сотні таких документів, рятуючи компанії, що втрачали ринок. Здебільшого ці стратегії не задавали вектор, а створювали для власників і наглядових рад ілюзію контролю. Стратегічний план купували як заспокійливе.

Але світ, де це працювало, завершився. Рита Макґрат із Columbia Business School наводить промовисту статистику: 1975 року близько 83% активів великих корпорацій були матеріальними — заводи, склади, обладнання. Сьогодні приблизно 90% корпоративної вартості — нематеріальні активи: дані, бренди, екосистемні зв’язки, інтелектуальна власність.

Коли цінність дематеріалізується, старі якорі — захищена частка, стабільна галузь, довговічні активи — розчиняються разом із нею.

Що штучний інтелект уже забрав у директора

Класичний менеджмент ХХ століття спирався на аналіз, прогнозування, оптимізацію. Сьогодні ШІ виконує всі три функції швидше, дешевше і — головне — без наших когнітивних викривлень: алгоритм не закохується у власний прогноз і не захищає торішнє рішення лише тому, що воно «своє».

Наступний етап уже розгортається. Сатья Наделла з Microsoft дедалі частіше говорить про перехід від ізольованих AI-моделей до оркестрування агентних систем — коли автономні цифрові агенти самі планують, діють і адаптуються всередині бізнес-процесів. Делегується вже не аналітика, а й виконання.

Лінія від «управління за цілями» Друкера через KPI та OKR до data-driven підходу досягла фіналу: рутинні рішення переходять до алгоритмів.

Звідси жорстке питання до кожного топменеджера: якщо аналіз, прогноз і оптимізація становили основу вашої роботи, що залишилося від вашої посади?

«Останній CEO» — і чому це не про звільнення

Я називаю цю фігуру «останній CEO». Не тому, що професія зникне, а тому, що це остання генерація керівників, які діють у парадигмі передбачення й контролю, і водночас перша генерація тих, хто має конституювати майбутнє замість спроб його вгадати.

Тут важливо змінити оптику. Концепція BANI (крихкий, тривожний, нелінійний, незрозумілий світ) — точний діагноз сучасності, але це погляд очима жертви, того, з ким події трапляються. Той самий світ можна бачити очима архітектора. У нашій методології це логіка ARCI:

• антикрихкість — здатність ставати сильнішим від хаосу;

• рефлексія — вміння бачити себе одночасно всередині системи і ззовні;

• креативність — спроможність створювати нове з хаосу;

• інтенція — воля творити в горизонті, що сягає далі за туман поточних подій.

Дракона не треба вбивати

В управлінні є давня пастка: переможець відтворює риси того, з чим боровся. Реформатор перетворюється на нову бюрократію, антикризовий менеджер стає джерелом наступного хаосу, дисраптор — новим неповоротким монополістом. «Вбивши Дракона», ви ризикуєте посісти його трон.

Вихід — не нищити Дракона в лобовій атаці, а змінювати умови, за яких він може існувати: створювати нові ринки й перебудовувати під них бізнес-моделі. Саме це зробив Novartis — не став штовхатися ліктями на зрілому полі знеболювальних, а пішов у простір, де правила пише сам. Схожу стратегію реалізує monobank: замість війни з традиційними банками Олег Гороховський будує іншу реальність — спершу.

Трансформація компанії вимагає трирівневого розподілу завдань:

• рівень 1, рутина (алгоритми): динамічне ціноутворення, запаси, персоніфікація сервісів, логістика, тригери комплаєнсу — безперервно й автоматично, а не раз на квартал;

• рівень 2, тактика (автономні команди): керування на «краях» системи, у контакті з клієнтом і ринком, без постійної ескалації нагору;

• рівень 3, стратегічні сингулярності (CEO): рідкісні, але критичні рішення, що визначають візію і трансформацію бізнес-моделі.

Парадокс: чим менше операційних рішень ухвалює керівник, тим вагоміші ті одиничні кроки, що лишаються в його зоні контролю.

Спершу розмітити простір, потім заземлити у проєкт

Точно спрогнозувати майбутнє сьогодні марно; його потрібно розмічати. Форсайт дає окреслити простір можливих сценаріїв замість сліпої віри в один «базовий» план. Так ми проводимо десятки галузевих форсайтів для розмітки нової логіки мереж створення цінності. Наступний крок — візіонерство: власник обирає один зі сценаріїв і перетворює його на конкретний проєкт.

Ці операції не можна плутати: якість візії завжди обмежена якістю розміченого простору. Слабкий форсайт дає бідний простір варіантів, і жодна харизма не врятує бізнес, якщо його візію вибудувано на хибній мапі.

Український бізнес тут не наздоганяючий. Поки Фінляндія чи Сінгапур роками інституціоналізували сценарне мислення на державному рівні, українські компанії через досвід війни навчилися робити це в реальному часі. Для нас ціна помилки в «базовому прогнозі» давно вимірюється не лише фінансово.

Портрет нового лідера

Сучасний керівник поєднує щонайменше три іпостасі:

• візіонер — бачить і задає вектор;

• архітектор — проєктує шлях до майбутнього і закладає його інституційну основу;

• оркестратор систем — синхронізує рух людей і автономних цифрових агентів у єдиній логіці.

«Останній CEO» старої, контролюючої парадигми — насправді перший Архітектор нової епохи. Його завдання не вгадати майбутнє точніше за конкурентів чи алгоритми, а обрати, яку реальність він створить своїм рішенням, і взяти за неї відповідальність. Це найважча, але й найлюдськіша робота з усіх, що в нас залишилися.

  Посилання на статтю - https://forbes.ua/columns/ostanniy-ceo-khto-kerue-kompanieyu-koli-maybutne-perestalo-buti-peredbachuvanim-22072026-40577